滴滴杜錦程：60萬創業資金 滴滴如何走到今天

　　3月26日消息，在今天的2015中國上海汽車電子商務發展論壇上，滴滴打車副總裁杜錦程在演講中表示，汽車前市場、中市場、后市場有大量的機會，包括P2P租車、智能汽車、交易的電商等等，各種各樣的角色都在這個市場里尋找自己的起點和未來的機會。

　　杜錦程還在演講中回顧了滴滴打車誕生和發展的歷程，他表示，強大的核心競爭力，其實是離不開夢想和技術的有機結合，如此才能形成新的市場。

　　回顧剛開始創辦滴滴的那段日子，杜錦程說最開始創業資金只有60萬，3個月的時間加快開發，用最便宜的價格找來技術人員，買了一款軟件，投入了20萬。但是那個時候非常艱難，一直做不起來。

　　2012年的12月12日北京天降大雪，司機在路邊找不到乘客，乘客也找不到司機，逼迫好多人不斷下載滴滴的APP，就是為了坐上車。那天之后，一下訂單數達到10萬，同時那一個月拿到A輪300萬美金的融資。

　　以下為滴滴打車副總裁杜錦程演講全文（騰訊科技整理）：

　　今天來到這個會場，一直在想，溝通什么樣的話題會更加適合。因為我們是做互聯網起家的，從誕生的第一天開始，本質和內核就是做互聯網的。互聯網，我們和在座各位有什么最相似的地方？和剛才幾位嘉賓相比，我們有一個更年輕的歷程，滴滴到現在才兩年多的時間，我們和在座的各位有最相似的一個點是夢想，因為滴滴還在夢想當中，我們一直朝著自己的夢想在前行。而在座的各位企業，我相 信也是有夢想的企業。所以今天我們在一塊兒來進行這次的交流。

　　滴滴就是承載夢想的一個企業，人類歷史的發展其實是離不開整個人類的夢想不斷的前行。夢想要和科技結合在一塊兒，就會形成新的產業新的機會。19世紀的歐洲，當時歐洲人想的是說，如果有永不熄滅的蠟燭該多好。愛迪生發明了電燈，推動了整個電力行業的發展。到 20世紀，人們在想說如果能像鳥一樣自由飛翔該多好。空氣動力科技的發展推動了我們今天看到的航空產業。如果能有持續不斷奔跑的馬該多好，我們今天談的主題，汽車，就誕生了。

　　各種角色在汽車市場中尋求機會

　　今天我們站在互聯網，突然間也發現了有兩個驚人的相似點，第一個就是在整個出行的市場上，我們會看到，全球有大量的用戶的不滿意的點。大家都在困惑說，交通如此混亂，出行如此不便，有各種各樣的訴求都在抱怨著整個交通體系。同樣我們也會看到，在這個時代， 各種技術正在快速的出現。有互聯網的，整體的，移動的技術，定位的技術，交互的技術，以及安全的技術，甚至人工智能的技術。每一個技術后面，當和需求結合的時候，其實就推動這個時代引出這樣一個爆點。這個爆點后面我們會看到，汽車前市場、中市場和后市場有大量 的機會。所以無數的投資公司，我們這樣的互聯網人，以及大量的傳統的企業的人，都在快速的進入這個市場。P2P租車，以及智能汽車，以及交易的電商，各種各樣的角色都在這個市場里尋找自己的起點和未來的機會。

　　那我們在想，滴滴起步的時候我們想的是什么？我們到底想做什么？其實我們在想，什么是智能的互聯網交通。我們一直在思考四個主體，第一個就是乘客，然后是車輛，然后是司機，然后是道路。所以滴滴一直認為現在的乘客的需求，其實和現狀有巨大的不符。乘客最關心的是我從出發點到目的地，我不關心的是用什么方式、花什么樣的代價，以及應該怎么去，這些路程上的很多東西都是乘客一直想減掉的。因為他認為在路上的這個過程，實際是他在體驗、享受生活和工作的過程。而車輛最需要的是，用最短的時間、最短的距離，用最匹配的 交通工具把乘客帶過去。而司機想的是如何賺更多的錢，使工作和生活更平衡。交通道路來說，怎么樣是不擁堵的，怎么樣為人類的發展是 最好的，這是我們在想的。所以我們認為，移動互聯網的智能交通可能是把這四者有機結合，提供更好的解決的一套方案。

　　滴滴是怎么誕生的

　　從這個點出發，我們回顧一下兩年前的滴滴是怎么誕生的。說實話，很多人說，滴滴打車為什么成立的時候是2012年，為什么選擇2012 年，為什么沒有選擇其它的創始年？2012年互聯網最核心的關鍵詞是什么？當時最熱的關鍵詞是團購，2011年的時候是千團大戰的高峰，全國團購電商總數達到5000多家。2012年兩個創始人在路邊的烤串攤上說想要創業，但是我們看了很多，不知道要做什么。兩個創始人說一定要找人們有需求的東西。兩個人吃烤串、喝酒，那天發現，吃完烤串打不到車。兩個人說，干脆我們做打車。6月6號，成立了。3個月的時間加快開發，用最便宜的價格找來技術人員，買了一款軟件，投入了20萬。因為創業資金只有60萬，這個軟件應該不錯。最后是4個手機的乘客端加4個手機的司機端，只能叫通一次。我們一直致力于線下推廣，一直致力于用戶知曉，但是那個時候非常艱難，一直起不來。滴滴又是一家幸運的公司，2012年的12月12日及這個日子很難忘。突然北京天降大雪，司機在路邊找不到乘客，乘客也找不到司機，逼迫好多人不斷下載滴滴的APP，就是為了坐上車。那天之后，一下訂單數達到10萬，同時那一個月拿到A輪300萬美金的融資。

　　有了錢，就要做點事。所以滴滴接下來一年，大力提高產品體驗。叫不到車的年代，司機說騙流量的那個時候，我們投入產品，10月份 做到占有率達到59.4%，全國第一，員工數量也在急劇提升。

　　到了2014年，著名的一大波開始了，就是紅包那一波。這一波真的很大，由阿里和騰訊背書，那個市場如此瘋狂，記憶猶新。日均訂單最高的時候突破了530萬，那個歷程總是瘋狂的讓人難忘的。但是這之后我們就發現，其實最重要的不是靠別人，還是要靠我們自己，我們必 須要做自己的產品，我們必須要想想未來的路在哪里。

　　8月份，專車開始上線，到了12月份我們首次獲得了當時互聯網最大的一筆單筆融資，7億美金一輪的戰略投資。

　　翻開新的一年，1月27號滴滴企業版上線，2015年，美好的日子，滴滴和快的完美聯姻，進行了戰略合并。這就是滴滴的歷程。那么滴滴 ，當時我們起步的時候到底在承載人們什么樣的夢想或者什么樣的需求？滴滴又是怎么抓住的？說白了，就是一串的問題，創始人就是打不到車，然后發現很多人有這個問題，每個人都有這樣的體驗。于是第一波要做的，就是一定要讓人家打到車。

　　這里面，技術上，為什么說夢想和技術結合才能造就一家公司，這個時候馬上要去做的事情就是讓互聯網的交互技術、定位技術快速連接，人，乘客和司機之間需求，雙方的信息對等。然后接下來滴滴又繼續向前行，在我們做完打車以后突然發現，用戶又提出一個新的困難點以及不滿意點，就是他覺得這個車坐得不舒服。具體的不舒服是，沒有更多的車可以選擇，沒有更多的方式可以選擇。而且你能不能有更好的出行的體驗？這么多用戶我們去看，發現有50%左右的用戶都在提這個問題。那滴滴要做的就是，你有這個問題，我們就來解決吧。于是我們在后端做車輛識別技術、司機篩選，做更精確的定位，然后去提升服務，匹配車輛，做定價，玩算法，一系列技術就在這個過程中不斷的加上去，還要完成支付。這個時候我們的產品叫做滴滴專車。

　　滴滴打車帶來了哪些改變？

　　兩年過去了，我們一回首說，這家公司到底，我們當時走的路對不對？后面我們又做了一次數據的分析，我們也訪問了相關的乘客、司機，國家的政府工作人員，然后我們看到到底對乘客來說滴滴幫他們解決了什么。實際上滴滴打車幫助乘客把平均等車的時候縮減了20倍， 然后我們又改變了人對車等待的場景，62%的人從路邊招車等車的過程，變成了在家、在咖啡館、在辦公室。我們把打車成功率利用3倍，現在是90%。乘客開心了，司機呢？現在司機增加收入大概10%到30%，其實他這樣的定位和快速的連接，實際讓司機有更充足的休息時間。司機是交份子錢，他想休息，但是跑不到那個量每天就會虧損。所以大概估到自己能完成的量以后，就有更多的時間去休息，減少疲勞駕駛對提高安全性又是有幫助的。還減少司機的空駛，減少油耗，空駛也在下降。

　　滴滴在這個過程中推動了什么？我們讓全國有三百個城市都體驗到我們的這樣的服務。我們有一億的網民下載了滴滴的APP端，曾經叫過和使用過滴滴。我們有數百萬的司機現在正在用著滴滴軟件在響應訴求。同樣，對社會我們可能在排放尾氣方面來說，減少車輛的無效行駛，對環保對我們的基建來說，也帶來了更多的有意義的事情。

　　接下來還能做什么？

　　接下來，滴滴走到這一天，我們還能做什么？我們又從數據上看，人們用滴滴到底在干什么？之前我們想他們為什么要用，接下來我們想，現狀已經有數據了，我們看看他們在干什么，我們看到很多都是和個人出行相關的訴求。我們驚喜地發現，在這些訴求當中，有接近50%以上的需求是另外一端，那就是企業的需求。人很多時候用車都是有企業屬性的人在用車，那么當這個需求出現的時候，我們又想到了說， 難不成還有一個新的市場在后面等著？于是我們就去研究這個市場，我們去看說汽車用車的場景有哪些。滿足這些用車需求的到底有哪些市 場和供應商。

　　于是我們看到，汽車的用車核心的就是兩種，一種是企業自己購車，一種是租賃用車。分析以后發現，其實最早是沒有租賃用車的，1.0 時代的時候企業最核心的是自己購置車輛，但是最大的問題是成本高。不管是購置成本還是養護成本，還是它的用車成本都很高。因為你買了一輛車所有的時間和司機所有的時間，但是使用卻不能夠全時間在上面，因為你最核心的創造價值的不是在車上，而是到達目的地之后創 造的價值。這樣有一定會有大量的時間是空置的。為了解決這個問題，一個新的市場就出現了，也就是汽車2.0市場，租賃市場開始了。

　　租賃市場細切，使得資源更有效的配置，可以按日租、月租甚至年租，有半日的，有各種車型可以滿足。但是我們看到這個市場，為什么這么多企業和個人還是用滴滴？我們重新進行了考慮，我們發現有三個東西是現在的租賃市場仍然沒有做好的。第一，時間切片仍然很粗獷，最少切到半天。能不能切到一個小時、五分鐘這樣細的密度？第二，靈活性仍然不夠靈活，不能實現各種時間節點上的無縫對接。第三，成本上還可以下降，這樣的成本對企業來說還不夠低。

　　我們認為我們可能趕上了一個時機，能做整個汽車用車的3.0。這就是滴滴在今年發布的滴滴企業版。其實它的最核心點，第一是幫企業叫車，第二是讓企業能夠用好車，第三是做企業最關注的事，管好車。其實要把三者之間進行無縫連接并且打通，這樣才能滿足企業用戶最核心的需求。我們需要給企業提供的是整體的解決方案，不是要做一輛車、兩輛車，因為每家企業我們只要碰到的時候他都告訴我們說，這個事情我們早就想做了，但是沒人能把它做好。因為第一點，企業管車這個事，這個市場上利潤不是很高，第二它的門檻又很低，隨便一個 車頭就可以服務一家企業。你說互聯網進來，你的優勢在哪里？所以這個市場一直處于一個高度需求，但是沒有人整合的這么一個階段。

　　滴滴就在想，干脆我們這樣來做吧。我們能不能這樣想，首先從車型上全面滿足企業的需求。第二，從時間上全面的體會、貼合企業的 需求。第三，我們從用車的場景上去把它做成更加定制化的方式，然后我們把這三者進行重新的排列和組合，能不能再加上一個強大的后臺 管理體系，幫助企業，一是用好車，二是管好車，三是推動他們自身的管理和業務的發展。這就是滴滴企業版又往前推進一步。

　　然后我們把企業版推出去以后，我們也在驗證我們的市場到底有沒有需求。我們做了一個極簡的東西扔出去試一下，一扔出去，好多公司就有反饋了。這是其中一個案子，代表了需求在里面。我們有個客戶是律所，我們想的是叫車人幫乘車人付費，但是人家不是這樣玩的。我去接客戶，他的費用我來付，我的成本其實這樣更劃算，于是他就改變了他的業務，不是我要改變他，是我提供了一種服務，他就改變了。

　　我們的客戶普華永道拿到這個的時候，他說這個東西太好了。我們當時說，為什么？他說我們普華永道的合作方很多是外國人，而且普華永道最貴的是人力成本。外國人來中國經常碰到各種各樣的問題，比如他和出租車司機溝通不了，付款搞不清楚，然后每次我們不讓人去 ，老外就會和司機有爭執，一個電話打回來，客戶受到傷害。派人去送，成本很高，主要是派出去的人太貴。普華永道說，這個就很好，有什么事都是我來解決，他只要到達就行了。

　　然后我發現，原來接送客戶還有這么多的場景這么多的需求，會促使我們把這個產品做得更好。這是我們在接送客戶上會看到的。這個時候還有一個公司，一家做教育培訓的，說再提個要求，你們的還不夠好。我們做教育培訓的，主要是接送小孩到我們這個英語學校來培訓 。你能不能更進一步說，時間不是我們定的，能不能他們的家長定，點到我們的學校就行了，到這里我就付費，這樣行不行？我們當時一想 ，客戶總是有無窮多的需求，關鍵在于我們的技術，以及我們的產品能不能滿足他。

　　2014年11月8號，騰訊辦了一場會，很多企業的創新的企業家都來參與這場盛會。當時，騰訊是我們的投資方，講到一個很關鍵的點。第一，騰訊大本營在深圳不在北京，開會的地點在北京。說能不能同一時間給我們叫幾十輛車，同時這些車的服務標準要整齊劃一，要全面調度。這樣保證到會的嘉賓，都是重量級嘉賓，能夠做好服務的工作。當時說滴滴你們能做嗎？我們硬著頭皮說，這事應該能做，我們車很多 。然后就開始做技術突破，加班兩個星期做這個事。然后同時一下子調了43輛的黑色奧迪，要求司機，通過廣播告訴司機，如果你接到這個 單，必須穿襯衣、白手套，必須有什么樣的宣傳頁，必須帶什么樣的純凈水。我們做得比騰訊的期望高一點點，騰訊當時在想，因為要開這場會 ，接待人員說這43輛車，分配客戶和車之間需要人不斷的去跟他們溝通說，你坐哪輛車，出場的時候，43輛車停在那里，怎么知道誰對誰？

　　滴滴做了一個，把車和人連起來，把手機號和車輛配置出來，我們讓雙方都知道對方在哪里。滴滴上有一個功能是可以語音溝通也可以 寫文字，直接告訴他我在幾號停車位，用戶直接就可以很快的找到自己的部分。然后我們發現，原來會議停車也是很有意義的，是一個很大的市場需要我們去解決。

　　完會議用車，還能做什么？說實話，我們找了更多的公司去溝通說還有什么。有一家公司的CFO，說還能做什么，你把貼票給我解決就行了。我們財務人員最討厭的就是貼票。我們跑到騰訊去問，貼票是大問題嗎？騰訊說當然，雇兩百人的外包團隊就做這個事。然后我們說 ，這是企業的核心訴求嗎？問了一系列的財務的人，都說這是核心的訴求。對財務人員有用，對員工有用嗎？再問員工，居然有員工告訴我 們說，我們在做互聯網的團隊里面，很多人就直接跳起來說，我們都恨不得每人出20塊錢專門找人來貼票。財務說左側留下1厘米，我們留下 2厘米，還說不對，重新貼。這樣變態的要求我們早就忍受不住了。

　　那么我們就來解決貼票吧，于是我們就開始做貼票的設計。還有更多的場景，更復雜的場景。單一場景之后還有復雜的場景如何解決， 如何去配置。那么對滴滴來說，就是極大的挑戰。我們始終認為，沿著客戶的需求往前走，我們每一步可能都能走得更加的穩健。

　　我們在企業那邊一直在聽，他們總是告訴我們，能不能更省錢，車能不能更快，能不能更靈活，能不能有更全面的車輛，能不能把服務 做得比任何一家公司都好，這就是他們的訴求他們的心聲。那么我們的核心競爭力是什么？要滿足這些，如果科技和技術跟不上，一切都是 空談最核心的，第一是我們云服務的能力，第二是大數據的計算能力，第三是要做強大的誠信體系，第四是做評價的機制。滴滴要在其中起到相對應的價值，讓平臺上和平臺下，讓我們為之服務的用戶都能夠得到滿意。

　　核心競爭力：夢想與技術的結合

　　強大的核心競爭力，其實是離不開我們今天講夢想和技術要有機結合，才能形成新的市場。強大的技術是滴滴一直在思考的。我們第一次創業的時候找了現在的CTO，來的時候我們的創始人問他，搞定這個東西多少人？當時產品大拿說，二十人足以。今天這句話被打成一個條子貼在滴滴的進門墻上，成為經典話語。為什么？你知道今天滴滴有多少技術人員？滴滴現在有接近兩千技術人員。二十個人足以，二十個人就是不斷的宕機、宕機，還是宕機。

　　所以技術是滴滴最核心最核心的競爭力，后面我們真的發現，現在滴滴的核心競爭力為什么有技術？每天有十億次的計算量，這應該在汽車產業里面，結合互聯網來看，是很高的計算量。第二每天有10個TB的數據，可以把北京的交通地圖，行駛的路線每天都可以畫一次。第三要做到99%的可用性，這個挑戰太大了。大到什么程度？大家都說百度是以技術起家的互聯網企業，我就是百度出來的。百度是靜態搜索， 就是我現在搜你，更形象的有點像打50米的定點打靶，我瞄準、檢索，最后給你。滴滴是說你運動著打飛碟，乘客在移動各種車在跑，怎么匹配？如果不能算好他一定能來他就會爽約，就會拒載，每個環節做不好，體驗感就極差。所以在動態算法當中是很難的，要算需求。

　　于是我們找到，要算這個東西，從交通大學去找，沒有找到能把這個事算出來的人。最后是從九泉衛星基地去找了一個科學家，專門算 彈道的，宇宙飛船打上去以后彈道怎么走，找到最牛的，看他能不能算。就是解決這樣的技術。

　　然后要保持我們的自動響應，作為互聯網公司，不能做太重的東西，要自動分析響應拆分。滴滴之前認為說我們是做服務的公司，后來我們明白了，其實我們是做技術的公司，看人數就知道這家公司是干什么的。

　　最后講一下，滴滴現在還屬于比較熱門的企業，各行各業對滴滴都充滿了各種各樣的期望。我更正一下剛才主持人李斌說的一點，滴滴不發紅包了。其實早在一個星期以前，滴滴的乘車起步價已經全面免費了，現在坐車大家體驗到的，應該是出租車還便宜。

　　最后在移動互聯網時代下，希望和大家以及我們的社會一起前行，能夠真正找我們心中的夢，謝謝大家。